SSJS:n Strategiablogi tarjoaa monipuolisia näkökulmia ja keskustelunavauksia strategiseen johtamiseen. Blogissa SSJS:n verkoston strategiaosaajien huiput jakavat näkemyksiään ajankohtaisista strategiatyön teemoista ja ilmiöistä. Kun strategiakentällä tapahtuu jotain merkittävää, löydät sen SSJS:n Strategiablogista!
Tässä jaksossa sukellamme Mandatumin strategiseen murrokseen ja kansainväliseen kasvutarinaan: mitä vaatii perinteikkään henkivakuuttajan muuntautuminen Pohjoismaiden nopeimmin kasvavaksi varainhoitajaksi? Miten kansainvälistä kasvua tasapainotetaan osingonmaksun kanssa, mistä
Voisiko tämä olla Suomen uusi Nokia? Kvanttitietokoneyhtiö IQM:n kohdalla kysymys on aiheellinen. Nopeasti kasvanut yhtiö on ottanut tukevan aseman kvanttilaskentateollisuudessa. Kvanttitietokonetta on vaikea ymmärtää. Suurimmalla
Ilmoittaudu mukaan Onnistuitteko tavoitteessanne? Teittekö strategiassa muutoksen, joka toi tulosta tai muutitteko organisaationne tekemisessä jotakin isommin? Vuoden Strategiateko -tunnustuspalkinto ojennetaan yritykselle tai organisaatiolle, joka on
Useimmat organisaatiot osaavat laatia strategian kohtalaisen hyvin. Huomattavasti harvempi osaa viedä sen käytäntöön. Juuri strategiamäärittelyn ja arjen päätöksissä eletyn strategian välinen kuilu on se ydinkohta,
Kraaijenbrink, yksi maailman luetuimmista strategia-ajattelijoista ja Strategy Sketch -työkalun kehittäjä. Hänen teesinsä: useimmat organisaatioiden ongelmat ovat pohjimmiltaan rehellisyysongelmia.
Suomen Strategisen Johtamisen Seura (SSJS) jakoi vuosittaisen strategiapalkinnon Mandatum Oyj:n yritysvierailun yhteydessä 4.6.2026. Palkinto jaettiin yhteistyössä Pirkko ja Tarmo Vahvelaisen säätiön kanssa, joka lahjoittaa palkittaville
Miten suomalainen teollisuusyritys voi loikata perinteisiltä urilta globaalin hyperkasvun eturiviin? Tässä jaksossa pureudumme strategiseen rohkeuteen – kykyyn nähdä tulevaisuuden markkinat ennakkoon, ottaa suuria riskejä ja
Nassim Nicholas Taleb toi strategiseen ajatteluun 2000-luvulla päivitetyn version käsitteestä ”musta joutsen”. Talebin määritelmässä pätevät nämä kolme seikkaa: 1) mustat joutsenet ovat tilastollisesti erittäin epätodennäköisiä tai jopa käsittämättömiä tapahtumia, 2) mustilla joutsenilla on merkittävä vaikutus ja ne muuttavat kehityksen kulkua äärimmäisellä tavalla (positiiviseen tai katastrofaaliseen suuntaan), ja 3) mustien joutsenten paradoksi on, että ne näyttävät jälkikäteen ilmeisiltä.
Musta joutsen -käsite on pitkälti yhtäläinen ”unknown unknowns” -käsitteen kanssa, joka popularisoitui terminä 9/11-iskujen jälkeen Yhdysvaltojen puolustusministerin käyttämänä. ”Tuntemattomat tuntemattomat” ovat tapahtumia, joita ei osata ennakoida, koska niistä ei ole aiempaa kokemusta tai teoreettista ymmärrystä, emme kertakaikkiaan kykene käsittämään niiden mahdollisuutta. (Taleb 2010)
Monipääomalaskenta on lähestymistapa, jossa organisaation suorituskykyä ja kestävyyttä tarkastellaan useiden pääomien, kuten taloudellisten, inhimillisten, sosiaalisten ja luonnon pääoman kautta. Alunperin McElroyn ja Thomasin kehittämä MultiCapital Scorecard toimi mittaristona organisaation kestävyyden arviointiin suhteessa eri pääomiin. Uudemmassa tutkimuksessa monipääomalaskenta on kuitenkin laajentunut raportointivälineestä strategiseksi johtamisjärjestelmäksi, joka tukee liiketoimintamallien suunnittelua, arviointia ja uudistamista kohti regeneratiivista taloutta. Sempelsin (2025) esittämässä mallissa MCA toimii holistisena tietoperustana, joka mahdollistaa strategisen päätöksenteon kehystämisen ja yritysten suuntaamisen planetaaristen rajojen ja sosiaalisen perustan mukaisesti.
Cynefin on yksi viitekehys, jota voi hyödyntää toimintaympäristön tilan määrittelyyn ja kontekstiin sopivien strategioiden ja toimenpiteiden valitsemiseen. Viitekehys on tullut osaksi monen strategin työkalupakkia 2000-luvulla.
Viitekehys lajittelee organisaation ongelmat viiteen kontekstiin, jotka määritellään syyn ja seurauksen välisen suhteen luonteen mukaan. Näistä neljä – yksinkertainen (clear), monimutkainen (complicated), kompleksi (complex) ja kaoottinen (chaotic) – ovat määriteltävissä ja niissä toimitaan asiayhteyteen sopivilla tavoilla. Viides – epäjärjestys (confusion) – pätee, kun on epäselvää, mikä neljästä muusta kontekstista on hallitseva.
Yksinkertaisella (clear) alueella toimintaympäristön muutoksia, tapahtumia ja ilmiöitä on aikaa havainnoida ennalta. Aikaa riittää myös näiden havaittujen tekijöiden tutkimiseen ja toimenpiteiden suunnitteluun. Ongelmiin on löydettävissä jonkinlainen paras käytäntö (best practice), selkeä ratkaisu, koska kyseessä on aiemmin kohdattu tilanne. Näin myös hyväksi havaitut toimenpiteet saadaan ajoissa käytäntöön ja kohdattu haaste jää pieneksi.
Monimutkaisella (complicated) alueella ongelmien ratkaisu vaatii syvällisempää analyysia, osaamista ja asiantuntijuutta. Kysymykset saattavat olla sellaisia, ettei organisaatio kykene niitä yksin järkeilemään. Vaihtoehtoja on tunnistettavissa useita ja vasta analyysin jälkeen organisaatio kykenee valitsemaan toimintatavan. Tällä monimutkaisella alueella toimintaympäristö on kuitenkin vielä ennakoitavissa ja on aikaa toimia.
Kompleksisella alueella (complex) asioita ei voi ennakoida. Toisiinsa kytköksissä olevia tekijöitä on paljon ja ne muodostavat dynaamisen systeemin, jossa pienetkin muutokset voivat saada aikaan merkittäviä seurauksia. Syy- ja seuraussuhteet eivät ole perinteisen rationaalisen analyysin keinoin ymmärrettävissä. Organisaation täytyy hyväksyä epävarmuus ja edetä yritys-erehdys-taktiikalla, eli ensin testata mahdollista ratkaisua ja sitten vasta pysähtyä havainnoimaan tilannetta. Kaoottisella (chaotic) alueella ongelmista ei tunnu saavan enää mitään otetta eikä avuksi löydy yhtäkään pelikirjaa. (Snowden & Boone 2007)
