Strategia-blogi

SSJS:n Strategiablogi tarjoaa monipuolisia näkökulmia ja keskustelunavauksia strategiseen johtamiseen. Blogissa SSJS:n verkoston strategiaosaajien huiput jakavat näkemyksiään ajankohtaisista strategiatyön teemoista ja ilmiöistä. Kun strategiakentällä tapahtuu jotain merkittävää, löydät sen SSJS:n Strategiablogista!

Purpose – Purpose

Organisaation merkityksellinen ja pysyvä olemassaolon syy, joka on linjassa organisaation pitkän aikavälin taloudellisen suoriutumisen kanssa, antaa selkeän viitekehyksen päivittäiselle päätöksenteolle sekä kokoaa ja motivoi keskeiset sidosryhmät.

Käsite juontaa juurensa varhaiseen organisaatioteoriaan, jossa Barnard (1938) näki yhteisen tarkoituksen (common purpose) yhtenä formaalin organisaation kolmesta peruselementistä. Myöhemmin Drucker (1954) kytki liiketoiminnan tarkoituksen arvon luomiseksi, mikä siirsi fokuksen myös asiakkaisiin ja pois pelkästä voiton maksimoinnista. Strategiakäsitteeksi olemassaolon tarkoitus muotoutui Collinsin ja Porrasin HBR-artikkelissa Building Your Company’s Vision vuodelta 1996 se määritellään organisaation olemassaolon syyksi ja erotetaan sekä tavoitteista että strategiasta.

2010-luvulta lähtien “merkitystalous” -keskustelussa on korostunut yritysten pelkkää taloudellista toimintaa laajempi tarkoitus, kuten ratkaisujen hakeminen yhteiskunnallisiin ongelmiin tai ilmastonmuutoksen torjuntaan. (Hurth,Ebert,& Prabhu 2018)

Lue lisää»

Monipääomakirjanpito – Multi-capital accounting

Monipääomalaskenta on lähestymistapa, jossa organisaation suorituskykyä ja kestävyyttä tarkastellaan useiden pääomien, kuten taloudellisten, inhimillisten, sosiaalisten ja luonnon pääoman kautta. Alunperin McElroyn ja Thomasin kehittämä MultiCapital Scorecard toimi mittaristona organisaation kestävyyden arviointiin suhteessa eri pääomiin. Uudemmassa tutkimuksessa monipääomalaskenta on kuitenkin laajentunut raportointivälineestä strategiseksi johtamisjärjestelmäksi, joka tukee liiketoimintamallien suunnittelua, arviointia ja uudistamista kohti regeneratiivista taloutta. Sempelsin (2025) esittämässä mallissa MCA toimii holistisena tietoperustana, joka mahdollistaa strategisen päätöksenteon kehystämisen ja yritysten suuntaamisen planetaaristen rajojen ja sosiaalisen perustan mukaisesti.

Lue lisää»

OKR

OKR-malli on tavoitteiden asettamisen ja johtamisen viitekehys, jossa yhdistetään inspiroivat tavoitteet (Objectives) ja mitattavat avaintulokset (Key Results).

Mallin tarkoituksena on saada organisaation arkinen tekeminen linjaan strategian kanssa, lisätä fokusta ja tehdä edistymisestä läpinäkyvää. Samalla vahvistetaan toimintakulttuuria, jossa organisaation jäsenet ymmärtävät yhteisen suunnan, sitoutuvat merkityksellisiin ja strategisesti tärkeisiin tavoitteisiin sekä pystyvät tekemään johdonmukaisia päätöksiä ja kehittämään toimintaansa jatkuvasti.

Mallissa tavoite (Objective) on laadullinen, helposti ymmärrettävä ja merkityksellinen päämäärä, joka ohjaa tiimin toimintaa. Sen tulisi olla kunnianhimoinen, organisaation strategian suuntainen ja riittävän väljä, jotta tiimille jää vapaus päättää, miten tavoite saavutetaan.

Avaintulos (Key Result) on kvantitatiivinen, aikaan sidottu ja lopputuloskeskeinen mittari, joka kuvaa, mitä tavoitteen saavuttaminen käytännössä tarkoittaa. Avaintulokset mittaavat aikaansaannoksia, eivät pelkästään tehtyjä toimenpiteitä, ja mahdollistavat edistymisen objektiivisen seurannan sekä tarvittavien korjausliikkeiden tekemisen.

OKR-mallissa pidetään tärkeänä keskittymistä vain muutamaan tärkeimpään tavoitteeseen kerrallaan, mikä tukee priorisointia ja fokusta. Tavoitteet ja avaintulokset asetetaan tyypillisesti määräajaksi (esimerkiksi kvartaali), ja niiden etenemistä arvioidaan säännöllisesti. 

Malli edistää läpinäkyvyyttä ja yhteistyötä, tukee valmentavaa johtamista ja lisää organisaation strategista ketteryyttä kun tavoitteita ja avaintuloksia voidaan päivittää toimintaympäristön muuttuessa. (Hämäläinen & Henri Sora: 2020)

Lue lisää»

Regeneratiivinen liiketoiminta – Regenerative Strategy

Regeneratiiviseksi strategiaksi kutsutaan sellaista liiketoimintastrategiaa, joka ei ainoastaan minimoi liiketoiminnan ympäristölle aiheuttamia haittoja, vaan aktiivisesti edistää sosiaalisten ja ekologisten järjestelmien uudistumista ja elinvoimaa. Regeneratiivinen liiketoiminta pyrkii siis parantamaan luonnon ja yhteiskunnan tilaa liiketoiminnan seurauksena, ei pelkästään säilyttämään nykytilaa. (Hahn & Tampe 2021)

Lue lisää»

VUCA – VUCA

VUCA on yksi monista armeijan käyttämistä termeistä, joka on siirtynyt sittemmin strategiasanastoon. Yhdysvaltojen armeijan sota-akatemian 1980-luvun VUCA-viitekehys nousi 2000-luvun alussa lyhenteeksi, jolla tehtiin selväksi synkkä ja sekava konteksti, missä organisaatiot hapuilevat. VUCA tulee sanoista Volatility, Uncertainty, Complexity ja Ambiguity, eli epävakaisuus, epävarmuus, monimutkaisuus ja monitulkintaisuus. Muutoksen vauhti ja toimintaympäristöön vaikuttavien muuttujien määrä kasvavat koko ajan. Päätöksenteko-olosuhteet ovat koko ajan monimutkaisemmat ja enemmän epävarmuutta sisältäviä. Syy-seuraussuhteiden ymmärtäminen on haastavaa, kun tekijät ovat kietoutuneet toisiinsa. Tiedon luotettavuus ja ristiriitaisuus vaikeuttaa sen tulkitsemista. VUCA-viitekehys on työkalu, jonka avulla organisaatio voivat tulkita haasteitaan ja mahdollisuuksiaan. (Bennett & Lemoine 2014)

Lue lisää»

Cynefin – Cynefin

Cynefin on yksi viitekehys, jota voi hyödyntää toimintaympäristön tilan määrittelyyn ja kontekstiin sopivien strategioiden ja toimenpiteiden valitsemiseen. Viitekehys on tullut osaksi monen strategin työkalupakkia 2000-luvulla.

Viitekehys lajittelee organisaation ongelmat viiteen kontekstiin, jotka määritellään syyn ja seurauksen välisen suhteen luonteen mukaan. Näistä neljä – yksinkertainen (clear), monimutkainen (complicated), kompleksi (complex) ja kaoottinen (chaotic) – ovat määriteltävissä ja niissä toimitaan asiayhteyteen sopivilla tavoilla. Viides – epäjärjestys (confusion) – pätee, kun on epäselvää, mikä neljästä muusta kontekstista on hallitseva.

Yksinkertaisella (clear) alueella toimintaympäristön muutoksia, tapahtumia ja ilmiöitä on aikaa havainnoida ennalta. Aikaa riittää myös näiden havaittujen tekijöiden tutkimiseen ja toimenpiteiden suunnitteluun. Ongelmiin on löydettävissä jonkinlainen paras käytäntö (best practice), selkeä ratkaisu, koska kyseessä on aiemmin kohdattu tilanne. Näin myös hyväksi havaitut toimenpiteet saadaan ajoissa käytäntöön ja kohdattu haaste jää pieneksi.
Monimutkaisella (complicated) alueella ongelmien ratkaisu vaatii syvällisempää analyysia, osaamista ja asiantuntijuutta. Kysymykset saattavat olla sellaisia, ettei organisaatio kykene niitä yksin järkeilemään. Vaihtoehtoja on tunnistettavissa useita ja vasta analyysin jälkeen organisaatio kykenee valitsemaan toimintatavan. Tällä monimutkaisella alueella toimintaympäristö on kuitenkin vielä ennakoitavissa ja on aikaa toimia.

Kompleksisella alueella (complex) asioita ei voi ennakoida. Toisiinsa kytköksissä olevia tekijöitä on paljon ja ne muodostavat dynaamisen systeemin, jossa pienetkin muutokset voivat saada aikaan merkittäviä seurauksia. Syy- ja seuraussuhteet eivät ole perinteisen rationaalisen analyysin keinoin ymmärrettävissä. Organisaation täytyy hyväksyä epävarmuus ja edetä yritys-erehdys-taktiikalla, eli ensin testata mahdollista ratkaisua ja sitten vasta pysähtyä havainnoimaan tilannetta. Kaoottisella (chaotic) alueella ongelmista ei tunnu saavan enää mitään otetta eikä avuksi löydy yhtäkään pelikirjaa. (Snowden & Boone 2007)

Lue lisää»
Strategian seurassa AI-natiivi organisaatio nauhoitukset, kuvassa Kristian Luoma, Lassi Kurkijärvi & Niklas Bergström
Strategian seurassa -podcast

Niklas Bergström & Lassi Kurkijärvi: AI-natiivi organisaatio

Tässä jaksossa sukellamme työn tulevaisuuteen ja AI-natiivin organisaation johtamiseen: mitä tapahtuu, kun tekoäly ei ole enää erillinen työkalu vaan osa organisaation perusrakennetta? Miten johtaminen, osaaminen ja työnjako ihmisten ja teknologian välillä muuttuvat – ja mitä suomalaisten yritysjohtajien pitäisi tehdä juuri nyt, jotta he eivät jää jälkeen?

Lue lisää»
Virpi Puhakka & Merja Honkanen: Strategian Seurassa podcastin nauhoitus
Strategian seurassa -podcast

Virpi Puhakka & Merja Honkanen: Miten ekosysteemiyhteistyö vauhdittaa Suomen kasvua?

Miten Suomi saadaan uuteen kasvuun, kun maailman haasteet muuttuvat yhä monimutkaisemmiksi? Tässä jaksossa pureudumme ekosysteemiyhteistyöhön – kun yritykset, tutkijat ja julkinen sektori lyövät viisaat päänsä yhteen luodakseen jotain sellaista, mihin kukaan ei pystyisi yksin.

Linnea Haralan vieraana ovat kaksi alan huippuammattilaista: Virpi Puhakka Valmetilta ja Merja Honkanen KONEelta. Keskustelemme siitä, miten ekosysteemejä johdetaan, kun perinteinen komentoketju puuttuu, ja miksi juuri Suomen kaltaiselle pienelle taloudelle kyky tehdä yhteistyötä on elintärkeä supervoima.

Jaksossa kuulet muun muassa:

Onko ekosysteemiyhteistyö strateginen valinta vai välttämätön selviytymiskeino?

Miten luottamus ja yhteinen suunta syntyvät eri toimijoiden välille?

Mitkä ovat tyypillisimmät sudenkuopat ja mitä asiantuntijat ovat oppineet kantapään kautta?

Mitä neuvoja Merja ja Virpi antavat johtajalle, joka rakentaa ensimmäistä ekosysteemiään?

Lue lisää»
Suomen Strategisen Johtamisen Seuran logo
> Tiedotteet

Fokus-mentorointiohjelma 2026

Haku SSJS:n suosittuun Fokus-mentorointiohjelmaan on nyt auki! Haemme mukaan sekä mentoreita että aktoreita. Jotta prosessi toteutuu sujuvasti ja hyödyllisesti, sitoutuminen on erityisen tärkeää kaikilta mukaan

Lue lisää»