Liity jäseneksi

Strategiasanasto

Suomen Strategisen Johtamisen Seuran SSJS:n logo

Absorptiivinen kyky – Absorptive capability

Absorptiivinen kyky tarkoittaa yrityksen kykyä hankkia informaatiota ja osaamista ympäristöstään ja kytkeä se osaksi yrityksen omaa osaamista. Esimerkiksi tuotekehitysyhteistyössä absorptiiviinen kyky on yrityksen kyky siirtää yhteistyösuhteessa kehitettyä teknologista osaamista itselleen (Cohen & Levinthal 1990). – Absorptive capability refers to a firm’s capacity to absorb information and knowledge from its environment and link it to its own pool of knowledge. For example, in the area of collaborative R&D, absorptive capability refers to an ability to transfer technological capabilities developed in a collaborative relationship to one’s own firm (Cohen & Levinthal 1990).

Lue lisää »

Agenttiteoria – Agency theory

Agenttiteoriassa tarkastellaan yrityksen omistajien ja johdon välisiä intressiristiriitoja. Miten omistajat voivat varmistaa, että johtajat toimivat omistajien edun mukaisesti eivätkä maksimoi omaa varallisuuttaan ja valtaansa? Agenttiteoria on lähtöisin Jensenin ja Mecklinin (1976) artikkelista. – Agency theory examines the conflict between owners and managers. How can owners ensure that managers are acting in the owners’ interest and not toward maximizing their own wealth and power? Agency originated in an article by Jensen and Mecklin (1976).

Lue lisää »

Alalle ensimmäisenä tulevan kilpailuetu – First mover advantage

Viittaa oletettuun kilpailuetuun, joka on sen yrityksen saavutettavissa, joka ensimmäisenä tuo uuden tuotteen tai palvelun uudelle markkinalle (Lieberman & Montgomery 1988). – First mover advantage refers to the assumed competitive advantage available to a firm that first introduces a new product or service in a new market (Lieberman & Montgomery 1988).

Lue lisää »

Älyllinen pääoma – Intellectual capital

Älyllinen pääoma koostuu henkisestä ja rakenteellisesta pääomasta. Henkinen pääoma käsittää henkilöstön osaamisen ja työyhteisön toimivuuden. Rakenteellinen pääoma käsittää asiakas- ja organisaatiopääoman, joka puolestaan jakaantuu edelleen innovaatio-, prosessi-, kulttuuri- ja ydinosaamispääomaan. (Edvinsson & Malone 1997) – Intellectual capital consists of human and structural capital. Human capital consists of the quality of human resources and their cooperation. Structural capital consists of client and organizational capital, which can be further subdivided into innovation, process, cultural and core competence capital (Edvinsson & Malone 1997).

Lue lisää »

Ansaintalogiikka – Earnings logic

Ansaintalogiikalla tarkoitetaan sitä reseptiä, jolla yritys menestyy ja kannattaa. Ansaintalogiikan käsite on lähellä liiketoimintamallin käsitettä. Liiketoimintamalli voidaan määritellä sisältönä, rakenteena ja toimenpiteinä, joiden tavoitteena on luoda arvoa hyödyntämällä liiketoimintamahdollisuuksia (Amit & Shoemaker 1993). – Earnings logic refers to the business logic according to which a firm succeeds and is profitable. The concept of earnings logic is related to the concept of business model. Business model can be defined as the content, structure, and governance of transactions designed to create value through the exploitation of business opportunities (Amit & Shoemaker 1993).

Lue lisää »

Arvoinnovaatio – Value innovation

Arvoinnovaatiota yritys tarkastelee markkinoita asiakkaan tavoittelemana kokonaisratkaisun näkökulmasta vaikka se veisikin yrityksen toimialan perinteisten tarjoamien ulkopuolelle. Arvoinnovaatiota kehitettäessä yritys tavoittelee suurta asiakasmäärää keskittymällä niihin avain tekijöihin, joita asiakkaat arvostavat (Kim and Mauborgne 1997). – In value innovation, a firm thinks in terms of the total solution customers seek, even if that takes the company beyond its industry’s traditional offerings. In value innovation a company targets the mass of buyers by focusing on the key commonalities in what the customers value (Kim and Mauborgne 1997).

Lue lisää »

Asemointi – Positioning

Asemointi on yrityksen strategisen aseman valinta, joka muodostuu peruslähtökohtaisesti kolmesta. (1) Tuotevalikoimasta lähtevä asemointi kytkeytyy yrityksen päätökseen tarjottavan tuotevalikoiman laajuudesta. (2) Tarpeista lähtevä asemointi kytkeytyy yrityksen päätökseen tarpeiden joukosta, joita yritys pyrkii tyydyttämään. (3) Tavoitettavuuteen perustuva asemointi kytkeytyy yrityksen päätökseen siitä, millä keinoin yritys pyrkii palvelemaan asiakkaitaan. (Porter 1996) – Positioning refers to a firm’s choice of a strategic position that defines its role in an industry. Strategic positions can emerge from three distinct sources which are not mutually exclusive and often overlap. First, variety-based positioning is based on producing a subset of an industry’s products or services. Second, needs-based positioning is based on serving most or all the needs of a particular group of customers. Third, access-based positioning is based on segmenting customers who are accessible in different ways. (Porter 1996)

Lue lisää »

Avoin strategia – Open Strategy

Strategian tekemisen lähestymistapa, jossa korostetaan läpinäkyvyyttä ja osallistavuutta. Avoimessa strategiassa strategian formulointiprosessiin otetaan mukaan laajempi joukko toimijoita (esim. henkilöstö, asiakkaat, kumppanit). Strategiatietoa jaetaan aiempaa avoimemmin organisaation sisällä ja ulkopuolelle sekä strategian formuloinnin vaiheessa, että strategian implementoinnin vaiheessa. Tavoitteena on hyödyntää kollektiivista asiantuntemusta ja luottamusta lisäävää avoimuutta strategian laadinnassa perinteisen suljetun strategiatyön sijaan – kuitenkaan luovuttamatta varsinaista päätösvaltaa organisaation ulkopuolisille tahoille. (Whittington, et al. 2011)

Lue lisää »

BCG-matriisi (Eläintarhamatriisi) – BCG Matrix (Animal farm matrix) BCG

Boston Consulting Groupin perustajan Bruce Hendersonin kehittämä malli, jonka mukaan yrityksen liiketoiminnat voidaan luokitella neljään eri kategoriaan sen mukaan, millainen yrityksen suhteellinen markkinaosuus on suhteessa kilpailijoihin ja miten nopeaa liiketoiminnan kasvu on. Matriisin perusteella liiketoiminnat voidaan luokitella tähdiksi (korkea kasvunopeus ja suuri suhteellinen markkinaosuus), lypsylehmiksi (matala kasvunopeus ja suuri suhteellinen markkinaosuus), kysymysmerkeiksi (korkea kasvunopeus ja pieni suhteellinen markkinaosuus) ja koiriksi (matala kasvunopeus ja pieni suhteellinen markkinaosuus). – Matrix, known also as the animal farm matrix and as growth-share matrix, refers to a framework developed by Bruce Henderson (1968), founder of the Boston Consulting Group. The matrix has two dimensions, industry growth and relative market share. Businesses are termed cash cows (low growth and high relative market share), stars (high growth and high relative market share), question marks (high growth and low relative market share, and dogs (low growth and low relative market share).

Lue lisää »

Benchmarking – Benchmarking

Benchmarking on prosessi, jossa verrataan yrityksen jotakin toimintatapaa toiseen, toimintatavan osalta edistyksellisenä pidettyyn yritykseen ja pyritään selvittämään, miten omaa toimintatapaa voitaisiin kehittää eteenpäin optimaalisella tavalla. – Benchmarking is a process in which company’s ways of actions are compared to similar actions of another company, considered to be progressive. The purpose of the process is to find out how a firm’s activities could be developed further in an optimal manner.

Lue lisää »

Budjetti – Budget

Budjetti on rahamääräinen toimintasuunnitelma ja toimintojen resurssisuunnitelma, joka osoittaa yrityksen tulot, kustannukset ja resurssit. – Budget is an action plan at the financial level. It is a resource plan of actions showing company’s planned income, costs, and resources.

Lue lisää »

Cynefin – Cynefin

Cynefin on yksi viitekehys, jota voi hyödyntää toimintaympäristön tilan määrittelyyn ja kontekstiin sopivien strategioiden ja toimenpiteiden valitsemiseen. Viitekehys on tullut osaksi monen strategin työkalupakkia 2000-luvulla.

Viitekehys lajittelee organisaation ongelmat viiteen kontekstiin, jotka määritellään syyn ja seurauksen välisen suhteen luonteen mukaan. Näistä neljä – yksinkertainen (clear), monimutkainen (complicated), kompleksi (complex) ja kaoottinen (chaotic) – ovat määriteltävissä ja niissä toimitaan asiayhteyteen sopivilla tavoilla. Viides – epäjärjestys (confusion) – pätee, kun on epäselvää, mikä neljästä muusta kontekstista on hallitseva.

Yksinkertaisella (clear) alueella toimintaympäristön muutoksia, tapahtumia ja ilmiöitä on aikaa havainnoida ennalta. Aikaa riittää myös näiden havaittujen tekijöiden tutkimiseen ja toimenpiteiden suunnitteluun. Ongelmiin on löydettävissä jonkinlainen paras käytäntö (best practice), selkeä ratkaisu, koska kyseessä on aiemmin kohdattu tilanne. Näin myös hyväksi havaitut toimenpiteet saadaan ajoissa käytäntöön ja kohdattu haaste jää pieneksi.
Monimutkaisella (complicated) alueella ongelmien ratkaisu vaatii syvällisempää analyysia, osaamista ja asiantuntijuutta. Kysymykset saattavat olla sellaisia, ettei organisaatio kykene niitä yksin järkeilemään. Vaihtoehtoja on tunnistettavissa useita ja vasta analyysin jälkeen organisaatio kykenee valitsemaan toimintatavan. Tällä monimutkaisella alueella toimintaympäristö on kuitenkin vielä ennakoitavissa ja on aikaa toimia.

Kompleksisella alueella (complex) asioita ei voi ennakoida. Toisiinsa kytköksissä olevia tekijöitä on paljon ja ne muodostavat dynaamisen systeemin, jossa pienetkin muutokset voivat saada aikaan merkittäviä seurauksia. Syy- ja seuraussuhteet eivät ole perinteisen rationaalisen analyysin keinoin ymmärrettävissä. Organisaation täytyy hyväksyä epävarmuus ja edetä yritys-erehdys-taktiikalla, eli ensin testata mahdollista ratkaisua ja sitten vasta pysähtyä havainnoimaan tilannetta. Kaoottisella (chaotic) alueella ongelmista ei tunnu saavan enää mitään otetta eikä avuksi löydy yhtäkään pelikirjaa. (Snowden & Boone 2007)

Lue lisää »

Differointistrategia – Differentiation strategy

Differointistrategian valitseva yritys pyrkii erottautumaan tuote- ja palvelutarjonnallaan toisista yrityksistä ja luomaan jotain, jonka katsotaan olevan ainutlaatuista koko toimialan tarjonnassa (Porter 1980). – Differentiation strategy refers to differentiating the product or service offering of the firm, creating something that is perceived industry-wide as being unique (Porter 1980).

Lue lisää »

Diversifiointi – Diversification

Diversifiointi tarkoittaa uusien tuotteiden markkinointia uusille asiakkaille. On kahdenlaista diversifiointia: läheistä ja etäistä. Läheinen diversifiointi merkitsee sitä, että yritys pysyy tutulla markkinalla tai toimialalla. Etäinen diversifiointi tarkoittaa sitä, että yrityksellä ei ole aikaisempaa kokemusta markkinoista tai toimialasta. Käsite on alun perin peräisin Ansoffin Harvard Business Review -artikkelista Diversifiointistrategiat(1957). – Diversification refers to marketing new products to new customers. Two types of diversification can be distinguished: related and unrelated diversification. Related diversification means that the firm remains in a market or industry with which it is familiar. Unrelated diversification means that the firm has no previous industry or market experience. The concept originates from H. Igor Ansoff’s Harvard Business Review article Strategies for Diversification (1957).

Lue lisää »

Divestointi – Divestment

Divestointia voidaan pitää jossain mielessä yritysoston vastakohtana. Divestointi tarkoittaa tuotantolinjan, liiketoiminnan tai omistuksessa olevan yrityksen myyntiä yli 50-prosenttisesti. Divestointi liittyy yhtiöittämiseen, jossa omistuksessa oleva yksikkö erotetaan itsenäiseksi. – Divestment can be regarded as the opposite of acquisition. It refers to selling an over 50% share of a product line, business, or division to an external party. The concept of divestment is related to the concept of spin-off where a unit is separated to become independent.

Lue lisää »

Dynaaminen kyvykkyys – Dynamic capability

Dynaamiset kyvykkyydet ovat niitä organisatorisia rutiineja, joiden avulla yritykset muodostavat uusia resurssiyhdistelmiä markkinoiden muuttuessa, yhdistyessä, jakautuessa tai tuhoutueessa (Eisenhardt & Martin 2000). Termi ”dynaaminen” viittaa kykyyn kehittää uutta osaamista siten, että yritys saavuttaa tasapainon muuttuvan ympäristön kanssa. Kyvykkyys puolestaan viittaa strategisen johdon rooliin oikealla tavalla mukautua, integroida ja uudelleen hahmottaa sisäiset ja ulkoiset organisatoriset taidot, resurssit ja toiminnallinen osaaminen, jotta nämä sopisivat muuttuvan ympäristön vaatimuksiin (Teece, Pisano & Shuen 1997). – Dynamic capabilities are the organizational routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, and die (Eisenhardt & Martin 2000). The term ”dynamic” refers to the capacity to renew competencies so as to achieve congruence with the changing business environment. The term ”capabilities” refers to the role of strategic management in appropriately adapting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competences to match the requirements of a changing environment (Teece, Pisano & Shuen 1997).

Lue lisää »

Dynaaminen uudistumiskyky – Resilience

Dynaaminen uudistumiskyky tarkoittaa kykyä jatkuvaan uusiutumiseen. Se edellyttää kykyä ennakoida ja sopeutua muutoksiin, jotka muuttavat pysyvästi ydintoiminnan ansaintakykyä ja -voimaa. Uudistumiskyky merkitsee kykyä muuttua ennen kuin muutostarve on ilmeinen (Hamel & Välikangas 2003). – Resilience refers to a capacity for continuous reconstruction. It requires innovation with respect to those organizational values, processes and behaviours that systematically favour perpetuation over innovation (Hamel & Välikangas 2003).

Lue lisää »

Elinkaari – Lifecycle

Elinkaari kuvaa tyypillisesti tuotteen, teknologian tai toimialan kehitysvaiheita. Kehitysvaiheet jaetaan usein viiteen vaiheeseen (1) syntyminen, (2) kasvu, (3) kypsyminen, (4) kyllästyminen ja (5) lasku. Eri vaiheisiin voi kytkeytyä erilaisia kriittisiä menestystekijöitä. – Life cycle refers to the phases of development of a product, industry or technology. The main phases are defined as: (1) emergence, (2) growth, (3) maturity, (4) saturation, and (5) decline. The various phases may involve different key success factors.

Lue lisää »

Ennakointi – Foresight

Ennakointi on tavoitteellista työtä tulevaisuuden ymmärtämiseksi ja näiden näkemysten soveltamista organisaation strategiaan ja päätöksentekoon. Ennakointi on identifioimista, havainnointia ja tarttumista tekijöihin, joiden arvioidaan tuovan muutoksia ja toiminnan tasolla miettimällä organisaation kannalta mielekkäitä ratkaisuja näihin muutoksiin. Parhaimmillaan ennakointi on organisaatiossa systemaattista, jatkuvaa tulevaisuuden opiskelua – luontevana osana johtamista, ajattelua ja tekemistä. Ennakointi on yksi keino, jolla luodaan perustaa tulevaisuuden kilpailuedulle ja menestykselle. (Kärkkäinen & Raikaslehto 2024)

Lue lisää »

Erityinen kompetenssi – Distinctive competence

Erityisen kompetenssin käsite on alun perin Philip Selznickin (1957) luoma. Selznick nosti esiin tarpeen saada organisaation sisäiset valmiudet vastaamaan ulkoisia odotuksia. Erityinen kompetenssi viittaa tässä yhteydessä kykyyn toimia yhteistyössä yrityksen sidosryhmien kanssa kaikkien osapuolten edun mukaisesti. – The concept of distinctive competence was coined by Philip Selznick (1957), who brought up the need to bring together an organization’s internal state with its external expectations. Distinctive competence refers in this connection to an institutional ability to interact with a firm’s stakeholders for the benefit of all.

Lue lisää »
Lataa lisää

Sanasto